De afgelopen jaren hebben de meeste grotere IT-spelers van Nederland geen enkele groei dan wel waardecreatie gekend. Voorbeelden zijn KPN (Getronics), Ordina, Logica, InterAcces, Simac en Qurius. Afas is één van de weinige IT-aanbieders op de Nederlandse markt die daar over een langere periode wel in slaagt. Kennelijk slagen maar weinig spelers er in om structurele groei te bewerkstelligen. In het verlengde daarvan: vraag aan een manager of ondernemer om een plan te maken voor het verlagen van 10% van de kosten en de meeste komen met het juiste plan. Als je vraagt om met een plan te komen dat leidt tot meer dan 10% omzetgroei, dan is zo’n plan geen vanzelfsprekendheid meer.

Waarom is groei is zo moeilijk?

1. Groei is een complex proces met veel afhankelijkheden. Als de omzet sterk groeit, heeft die impact op de gehele bedrijfsvoering.
2. “Als je steeds hetzelfde blijft doen, krijg je steeds hetzelfde resultaat.” Dit citaat geeft aan dat indien je wilt groeien, je zaken anders moet doen. In die zin is groei een veranderingsproces; als het bedrijf de zaken anders aanpakt, zullen medewerkers ander gedrag moeten laten zien.
3. Er zijn veel artikelen en boeken geschreven over turn-around. Succesverhalen zijn makkelijk te vinden, maar er is weinig gepubliceerd dat iets zegt over hoe je groei moet realiseren.
4. Effectief groeimanagement stelt hoge eisen aan de leiding van een bedrijf. De combinatie van de volgende competenties zouden in ieder geval aanwezig moeten zijn:a. Marktkennis; generieke benaderingen die wel werken bij turn-around werken vaak niet bij het realiseren van groei;
   b. Visie en verbeeldingskracht; bij groei wil je een punt bereiken dat er nog niet is;
   c. Planning & organisatie; om te zorgen dat plannen ook daadwerkelijk worden uitgevoerd;
   d. People-management; om medewerkers te stimuleren om een ander gedrag te laten zien;
   e. Performance-management; om te bewaken dat de groeiresultaten ook worden behaald.

Een turn-around kun je nog uitvoeren met een goede score op alleen de competenties onder c en e. Groei heeft echter aanvullende competenties nodig. Daarom zijn er maar zeer weinig managers en ondernemers die zowel goed kunnen saneren als kunnen bouwen.

Door de bovenstaande redenen is het risico dat gemoeid is met groei veel hoger dan in een niet-groei situatie of zelfs in een turn-around. Bij een turn-around is de ergste consequentie dat – bij het teveel aandacht schenken aan efficiency – er omzetkansen worden gemist. Echter, deze zogenaamde opportunity kosten zijn moeilijk te bepalen, laat staan te meten. Ondernemers en managers worden hier vaak niet op aangesproken. De risico’s van groei kunnen zeer groot zijn. Wanneer groei slecht gemanaged wordt kan dit zelfs leiden tot de ondergang van het bedrijf.